软件项目成本控制第一步：做预算

本文是关于软件项目成本控制第一步：做预算的会计实务内容，正文详细介绍了财税人员工作和学习过程中软件项目成本控制第一步：做预算的相关财税知识，我们相信可能您解决软件项目成本控制第一步：做预算的财税学习和工作问题。

　　在做项目时，我们项目经理经常会被客户问到的一个问题就是“你帮我看看做这个事要花多少钱”。经验不足的项目经理或者是不知道怎么回答，或者就是小心翼翼的报一个数，然后的心虚的看着客户，碰到客户一砍价就投降了。

　　滑头一点的项目经理可能会反问“你们计划拿多少钱来做这个事，我们看能做到什么程度”，有些客户可能会告诉你他们的预算，有些客户还是要你拿一个预算出来他们才能做预算，这就回到是先有鸡还是先有蛋的问题上来了。

　　说实话，这真是一个不好回答的问题，你报高了，客户会觉得你不可靠，报低了，后期你会很被动，想把价格加上去都很难。所以无论如何都不要当场回答，最好的方式就是这样说“这样吧，我们回去好好研究一下你们的需求，迟点给你们一个答复”。

　　回来之后，要做两件事，第一件事就是把客户的需求以结构化的方式描述出来，描写得越详细，越复杂越好，这是以后应对客户砍价，或者是让客户觉得物有所值的基础。为什么投标书要写得那么厚，就是这个道理。如果你不想写那么多，那么厚，又想让客户认可，有两个办法，

　　一是在这篇需求文档中列出这个项目的难点，这些难点真的让客户觉得难了，他就会认可你的报价；

　　二是列出你帮他考虑到的一些细节，这些细节如果让客户觉得你考虑得很周详，他也会认可，甚至会感动。吉利车的老板李书福有一句名言：“做车有什么难的，不就四个轮子加两个沙发嘛”。是啊，同样是四个轮子加两个沙发，宝马是捷达的几倍，就是因为它考虑了很多很多细节。

　　第二件事，就是做预算。做预算有的凭感觉，参考以往做项目的经验，但这种方式不可靠，而且很难有一个让客户信服的根据，碰到客户砍价时也很难防守，或者你可能会解释得很好，让客户信服。但客户向他的上级汇报时，领导问起来，客户可能就没有你那么会忽悠领导了。因此最科学的方式就是仔细计算人月，我们做软件项目，最大的投入就是人力资源。在计算人月时，有些项目经理可能只把目光集中在开发那个阶段的投入，殊不知售前的投入，试用期间的投入，维护期的投入这些看起来好象零零散散，不值一提，但是一汇总起来就是一个很大的数字，有的甚至超过你在整个开发期间的集中投入，这有点像“长尾理论”中的那条长尾。

　　在这里，我提供一个计算表格，供大家参考：

　　填表说明：

　　1.本预算表是以人月的投入做为项目费用预算的依据。横轴是项目从策划开始的各个阶段，纵轴是各个项目开发中的各个角色，中间蓝色部分就是每个角色在各个阶段所需投入的人月数。

　　2.做费用预算时，只需改变蓝色部分的数字即可，其它部分会自动进行计算

　　3.“售前”阶段是指项目在签合同前所投入的人力；"开发"阶段是从项目启动开始到提供试用版这一阶段，包括做需求，设计，开发等工作；“试用至验收”阶段是指开发结束后，客户从试用，推广，培训到验收这一阶段，这一阶段时间比较难预计，可以估算为与“开发”阶段相同的时间；“维护期”指项目验收后一年的维护期,这一阶段在签合同时一般为免费，但我们估算费用时要算进去。

　　4.1天=0.05人月，一周=0.25人月。

　　至于这张表预算得是否准确，一要看做预算人的经验，二要看项目实施时项目经理的控制能力，做得好，这张表就是项目经理的控制基线。最重要的是，我们有了一个可攻可守的费用预算根据。客户砍价时，只要你估得不是太虚，对着这张表下重手还挺难。实际费用大大超过预算时，根据这张表分析在哪个角色，哪个阶段出了问题，这样向客户提交变更申请也有理有据。

　　通过这张表，我们也可以看出，做软件项目，成本控制，最重要的就在于时间，一个看起来赚钱的项目，项目经理控制得不好，做需求时拖了点时间，做开发时拖了点时间，验收时又拖了点时间，利润就这样拖没了。回头计算时还不知道问题在哪。因此，做软件项目要赚钱最重要的就一个字：快！

以上内容便是会计知识关于《软件项目成本控制第一步：做预算》的全部解读，各位会计朋友如果在学习「软件项目成本控制第一步：做预算」时有相关的财税问题，学习问题均可在评论区留言评论。

会计网友正在阅读