集团企业集中资金管理的战略取向

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随着我国经济的不断发展，企业规模不断扩大，组建集团正在成为众多企业的必然选择，但集团企业由于成员企业多，分布广泛，也容易出现资源使用效率低下、资金管理失控等问题，因此，结合企业发展战略，选择合适的资金管理模式，已成为集团化企业的迫切需求。　　在我国，各集团资金管理模式通常会依据自身的实际状况，结合集团管理定位，采用分权和集权的管理模式。分权大多针对参股或管控体系不健全、管理手段较为落后的企业，这类企业大多委派财务总监，采取日常监督和行使知晓权。在此模式下，各分/子公司的资金完全独立运作。但随着我国集团化规模扩大，统贷统还的集中管理模式正逐步成为集团类企业资金管理的发展趋势。　　集中管理三大模式　　集中管理模式可以分为内部结算中心、内部银行以及财务公司三种：　　（1）内部结算中心通常由集团母公司财务部门设立，具体办理内部成员企业或分公司现金收付及往来结算。结算中心通过核定各分公司日常备用的货币资金，统一拨付各分公司业务所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向，以提高资金利用效率和效益。但由于结算中心不是独立机构，不能单独开立银行账户，更不能操作委托贷款等业务，其账户管理功能和成员单位之间的资金余缺调剂功能势必受到限制。因此，目前各类企业结算中心的“金融”功能已经逐渐衰退，只起到财务部门的辅助管理作用。　　（2）内部银行是把银企关系模拟引入集团内部的资金管理中，实行银行化管理，但由于内部银行模式的应用与国家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾，目前这种资金集中管理模式正逐步淡出。　　（3）财务公司是大型企业集团投资设立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构，是我国经济体制改革和金融体制改革的产物，是国务院实施“大公司、大集团”战略的配套措施之一。但财务公司受中国人民银行监管，审批严格。这种模式已经随着企业集团发展壮大，逐步成为资金集中管理的主要趋势。　　集团未来发展战略三大趋势　　目前，我国大型企业集团面对激烈的市场竞争，其未来发展战略通常具有以下趋势：　　第一、集团发展的多元化战略。　　随着我国社会生产力的不断发展，社会需求呈现多样化趋势。大型集团利用其资源、资金、技术、人才等优势，不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化战略满足社会日益增长的需要。传统央企，中石化在立足油品经营的同时，进行产业链延伸，利用其加油站资源进行零售业务开拓。由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，则在经营药品生产、药品经销的基础上，横跨汽车修配、建筑装修、文化体育、酒家等多个行业。因此，在大型企业集团实现多元化发展战略的背景下，在强调资金集中提升效益的同时，必须兼具一定的灵活性。　　针对集团多元化发展趋势，各企业依据自身不同特点，采取了不同的资金管理发展策略，例如：中石油集团业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、金融等多个领域，同时下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，资金管理困难。为此，中石油首先从建立内部结算中心打造内部资金池（内部称为：油款封闭结算）着手，构建区域性和总部相结合的“资金池”，并从股份公司拓展到未上市企业和集团公司其他成员，集团公司整体资金集中度稳步提高。随着财务公司成立，资金集中程度不断提高，据悉，目前管理的人民币账户已近1000个。葛洲坝集团还针对业务范围（包括：建筑投资、房地产、旅游等）覆盖广的特点，着力推动二级资金结算中心建设，建立两级资金监管体系。　　第二、集团发展的国际化战略。　　近年来，我国大型企业集团纷纷把目光投向中国本土以外的全球海外市场，加快实施“走出去”战略。温家宝总理在2010年《政府工作报告》中，就明确提出：“鼓励符合国外市场需求的行业有序向境外转移产能，加快实施‘走出去’战略，支持有条件的企业开展海外并购，深化境外资源互利合作”。因此，在大型集团实施国际化战略背景下，也对企业现有资金管理提出了多币种跨境化的要求。　　许多跨国公司进行全球化运作的资金管理模式，值得我国企业借鉴。比如，诺基亚为加强资金管理，成立了负责全球资金管理的财务公司，并在日内瓦和新加坡设立了两个结算中心。针对我国属外汇管制地区，诺基亚建立本地清算中心，统一汇兑，减少成本，降低了财务费用。同时，针对外汇利率风险，诺基亚财务中心设立外汇风险控制部门，负责外汇套期保值、外汇剩余风险规避等。　　我国企业在跨境资金管理上，也进行了有益的探索。中化集团欧洲资本公司2002年设立，提供海外金融服务，并与国内财务公司共同构筑了海内外资金管理体系。　　随着我国金融管制的改革，企业可以通过与银行加强沟通，寻求合作机会。在本地化多币种资金池方面，部分银行已经开始尝试开拓此类业务。近期，招商银行为中集集团建立了美元和港币名义的现金池就是一个典型案例。　　第三、集团发展的资本化。　　企业集团不断做大做强，下属企业之间、下属企业与外部企业间，需要不断进行资本的流动和重组，力求实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，实现集团价值最大化。2010年，国务院国资委开始在中央企业全面推行经济增加值考核（EVA），区别于传统注重规模和利润的考核，转而更加关注于企业价值增加。从企业发展需要到领导者责任，都需要借助资本化促进集团化发展。而资本化运作手段从发行股票、债券、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购，到企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资、资产重组、借壳上市等，手段丰富多样，因此，在大型集团发展资本化的战略背景下，对企业资金管理的专业性、及时性提出了更高的要求。　　由于我国企业内部信息化程度较低，财务管理规范性较差，因此提升内部管理能力，加强信息化建设就成为企业实现资金集中管理的前提。中化集团资金管理部门以着力提升内部财务管理规范、加强信息建设为基础，通过内部建立资金预算管理、账户集中管理、融资集中管理、金融产品集中管理、结算集中管理，形成了内部资本运作体系，为企业资本化运作提供支撑。各银行也为此推出了银企联动相关业务，如中信银行为客户设计的银企直联系统，就为企业资金集中管理提供了平台。　　不同的企业集团有着不同的发展战略，企业资金管理的进步不仅有赖于自身管理能力增强，而且依赖于资金管理外部环境的发展进步，随着企业规模不断发展壮大，寻找恰当的资金管理合作方，探讨适应企业战略发展目标以及经营管理状况的管理模式，才能更好地为企业提供服务。

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