成本控制案例：百安居的花钱艺术

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　　对企业来说，成本决定效益。然而对于零售行业来说，成本意味着生存还是死亡。当今的零售行业，在利润微薄的同时还要快速扩张，如果不实行良好的成本控制，就很难在市场上立足。位列世界500强企业的大型家装超市百安居将节俭原则贯穿到企业发展的战略中，成为成本控制的典范之一。

　　节俭体现于细节

　　如果有人梦想享受大公司的高级办公环境而到百安居去工作的话，现实会给他当头一棒。与明亮宽敞的卖场相比，百安居办公区显得寒碜。

　　华北区的百安居总部就借居在北京四季青桥百安居一楼卖场偏僻的西南角。华北区总经理办公室可以用简陋形容：一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理坐的椅子甚至连扶手都没有。

　　总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价统一采购。“既然都能写字，为什么要用贵的呢？”百安居员工回答到。这就是百安居的节俭原则：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供客户更多的让渡价值为本。

　　节约还体现在人力成本控制中。百安居对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制。百安居北京金四季店2万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，临时工占员工总数的20%-30%，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。

　　人员配置的调整，主要以部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑。在运营过程中，有关部门会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制。

　　正是这种节约的意识，使百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1／2，营运费用却比金四季店多出一倍。

　　多方位支持节约行动

　　成本控制需要高科技的数据系统的支持。百安居的人力成本控制正是在价值分析坐标下计算出来的。价值分析就是从客户的角度评估企业的所有支出。“百安居的数据库不会让客户多花一分冤枉钱”，一位相关负责人说。

　　据了解，百安居收集全球范围内的经营活动数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准。其包括核心城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

　　好的标准更需要好的操作规范。对直接的、显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”这位负责人说。

　　“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用84项，不可控费用53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，但有的营运单月费用仍被细化到不及100元。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

　　此外，一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，将节俭费用用制度固化下来。

　　该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。

　　节俭成为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中。“我们希望所有员工不要混淆‘抠门’与‘成本控制’的关系，‘要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。”百安居《营运控制手册》如是说。

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