预算目标的确定与分解

文章是有关预算目标的确定与分解的会计知识内容，正文详细介绍了财税人员工作和学习过程中预算目标的确定与分解的相关财税知识，可能能您解决预算目标的确定与分解的财税学习和工作问题。

全面预算作为财务部门的重要职责，在经济下行时期其重要性将越发凸显。　　为了完成新三板挂牌或者上市，企业都需要进行内部规范等准备工作，全面预算管理就是其中不可或缺的一环。而对于大型企业，大部分公司的预算编制都会持续一个月以上，几乎所有的部门都会参加，那么花如此大量的人力、物力做出来的预算对于公司的营运究竟能起到什么样的作用？　　某个跨国外资企业1997年进入中国，整个公司看上去忙忙碌碌，刚进入中国市场的时候看上去很赚钱，没有进入到这个企业的人员都有这样的感觉。但当新任财务总监2010年来到这个企业，发现该公司账面实际结果令人震惊，初始投入的3000万美元资本换来的账面全是债权、费用，在外界看来这么好的一个公司居然账面高额亏损。　　究其原因，就是该公司进入中国以来从没有做过预算，没有人去想做这些事情给公司带来了什么，投入的资本到底怎么花的、什么时候花完的、花完了怎么办、那些费用是否真实的、能给公司带来了回报没有、外边的欠债是怎么造成的？好像大家忙得都顾不上这些，而这恰恰是企业经营管理中最核心的问题。为了改变现状，财务总监通过引入预算管理，该企业各项经营活动基本上纳入了实现计划当中，资产损益状况逐步得到了好转。次年亏损从近2个亿已经降到5千万元。　　量化未来　　预算是通过严格的落实经营计划来创造价值的。经营计划决定的问题是：未来要做什么（目标）；未来由谁去做（责任）；未来何时去做（时间）；未来如何去做（措施）。而预算是将经营计划按数量金额来表现，用来分配企业的人、财、物等资源以实现企业的战略目标，监控企业战略目标的执行进度、控制开支、预测企业现金流，以及经营利润的实现情况。　　通过落实经营计划，对企业现有资源合理配置，预算就能够解决花了多少钱、什么时候花的、什么时候花完、花的钱给公司带来了什么。解决了这些问题，公司才能远离财务风险乃至经营风险。　　预算的关键作用是规划未来，细化和量化企业的战略目标；促进内部沟通协作，推动各部门之间的沟通协作；绩效考评，考评各部门的业绩；控制和监督，有据可依地监督各部门的工作实绩；资源整合，优化企业各项资源的配置，促进利益最大化。　　一个好的开始　　全面预算的完成要克服三大困难：　　（1）高层领导不够重视，全员参与度不高，预算体系不健全。　　（2）预算目标与企业战略目标不协调，目标预测的方法不科学，随意性强。　　（3）基础数据缺乏，准备不充分，编制方法不合理，上下以及部门之间沟通协调不顺畅。　　在编制预算开始之前，一个层次高、相互信任的预算小组必不可少。预算小组由财务牵头，联合各部门的负责人，举行预算会议。有了组织保证，预算才能更好地执行和调整，便于事后的预算分析。公司的最高领导应当担当预算小组的负责人，主持预算会议或者在预算预备会议中发言。　　预算目的是完成企业经营计划，因此一定要结合企业战略。预算必须适应现实，保证数据的真实，不能杜撰，同时还得留有余地。目标可以分为“力争目标”及“真实目标”。突出重点，企业编制预算需要有所侧重，如贸易企业需要关注销售费用、市场费用及采购成本。　　把握基本原则　　一般来说企业采取自上而下的方式。有的人认为自下而上更贴近实际，事实并非如此。个人或多或少都存在本位主义，如销售部门明明有能力完成100万元的销售额，但是他预算只报50万元，以免任务未完成的惩罚；同时还可能将费用报得很高。自上而下的缺点则是只考虑了集团或者高层的目标，达成目标有一定难度。所以上下结合的方式更加科学，集团提出总目标，下层反馈意见。因此，预算需要较多会议，各部门在会议中进行交流，提出意见并给出证明。财务部门再将合理意见反馈给上层，继续调整预算。　　预算目标的确定与分解　　战略规划是长期的，时限通常为五年及以上，也因为时间跨度较大，不确定因素较多，战略规划的目标不一定能达到。因此企业更加关注年度预算，进而分解成季度、月度预算。　　提供一种目标制定的典型方法供财务管理者参考。　　a.目标利润　　根据市场占有率、销售增长率、市场价格水平、产品的盈利能力等来确定预算目标利润。　　b.分析评估　　以企业历史数据分析以及外部市场变化、行业水平等评估预算目标是否切实可行。有些企业会在季末或者月末举行经营损益会议，财务人员分析销售额、费用、成本和利润并同预算进行比较。如果发现差异的话，需要让各部门负责人说出原由，找到根本原因及应对措施。　　c.其他预算　　围绕着目标利润的达成，进行充分挖潜和细分，最终确定预算各项目标，如部门经费的预算（快递费用、办公费用）。　　合理的编制责任人　　需要注意的是，预算编制中由谁负责提供数字需要费一番考量。原则是让专业人做专业的事。例如固定资产预算，由业务部门提供折旧和摊销的预算就不太合适。而由业务部门提供采购、验收计划，再由财务部门计算折旧和摊销，做出的数字就会更为专业和准确。　　具体方式是：财务部门提供已有固定资产的明细表给到资产使用的部门，使用部门对明细表上的设备进行检查，再填写处理情况，比如报废、变卖、投资等计划。如需要新增设备，该使用部门按照格式填写上报，并提供新增的依据说明，经过批准后再采购。但是有的部门因估计不足等原因，未能在固定资产预算期内购置设备。考虑到预算严肃性和时效性，这种情况视作固定资产采购预算计划失效，若要购买必须层层上报领导，提交申请。利用复杂的申报机制倒逼部门严肃对待预算工作。

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