预算管理让连锁店 “运筹帷幄”

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预算是企业管理的核心　　企业所有经营活动的出发点和归宿点，无一不是通过财务活动来实现的。财务管理是企业管理的核心，预算是财务管理的核心，收支控制是预算管理的核心。　　预算管理已被现代企业实践证明是行之有效的管理方法。预算管理具有预见性、系统性、秩序性等特点，能够使企业的日常管理程序化和制度化，已被多数企业广泛采用。它对药店特别是连锁药店确立经营目标、增强运营方向感以及提高盈利能力同样十分重要，是药品零售企业的一门必修课。通过预算管理，药店可以预见性地开展营销策划，选择性地确立营销重点。　　[案例]某连锁公司有30家直营连锁药店，公司设有管理中心（行政）、营运中心（门店）和配送中心（物流）三个板块清晰的管理运营机构，并设立了预算管理机构-预算管理委员会。　　预算编制前，他们考虑了一些基本的预算问题，如政府政策和行为的影响、竞争者的经营状况、当年成本和利润的预测和分析、选择预算编制方法以及预算的指导原则（包括编制中采用的主要指标如销售毛利、预算年度的现金流量、营运资金比率等）。每个预算编制人都为自己负责的成本或利润中心准备一份预算草案，预算周期是一年。　　编制过程中，预算执行人把他们经营管理的成本费用、收入项目、金额数据反映到预算表格中，交预算管理委员会讨论后对预算初案进行改进。预算再经委员会正式审查并同意后，送交董事会审核批准。董事会需要评估各种市场因素变化带来的价值影响，并考察此预算执行2至3个周期，预算的编制确定下来。例如，预算委员会审核了A门店2004年的预算后认为，A门店2005年预算的基调是：-这家企业有条件实现赢利，必须赢利。-建议从加强促销入手，提高销量，年度销售目标是增加10万元销售额，指标要分解落实到班组和具体员工。　　——积极争取减少房租租金，目标是月减1000元。　　——人员控制在8人。　　该门店经理召集全店人员开会研究了预算委员会的意见，并提出了2005年的预算（2004年经营状况与2005年的预算比较见表）。　　预算委员会经审核同意该方案，进一步抓落实：-与店经理签订年度经营责任书。-将此方案转财务部门执行控制、交人力资源部考核。　　——要求店经理将预算分解到月、分解到活动、分解到人。　　——店经理、店员预算执行力与奖金挂钩，多销多奖。　　全面预算的四个关键点　　要想成功实施预算管理，企业上下要达成共识：-经营目标不能是上一年经营业绩的重复，必须有一定的挑战性，否则只是一种数据预期。　　——任何经营目标都不会自动实现，需要经营者量化到每一个部门、每一个门店、每一个人，并与个人效益收入挂钩，“量化”能有效考评员工，并鼓励员工追求更高业绩和。　　——预算的编制过程是企业管理的增值过程，而预算的批准是企业高层决策和授权过程，预算的执行和控制则可以确保企业运营处于受控状态。　　连锁药店必须把预算管理作为企业的核心制度，并坚持预算原则：全员参与，预算管事，超预算要坚持重新申报，预算执行效果与经营者效益挂钩，并由财务部门归口管理，由人事部门作为评价业绩和效益考核的依据，确保企业运营围绕预算的轴心运作。　　连锁药店预算管理包括全面预算的编制、执行、调控和考核等四个环节，管理机构、编制管理、执行与控制及预算考评四个关键点。　　预算管理机构：由企业的最高管理层、预算的高级管理人员及会计部门组成。企业编制计划和预算的起点是战略。最高管理层负责提出企业的战略方针，使预算内容符合公司的管理目标，并履行对预算的最后批准责任；预算的高级管理人员参与预算讨论会议，制定有关预算管理的流程；会计部门则专门为预算提供专业性建议及支持。　　预算编制管理：预算编制前要清楚企业的发展和规划，以及一些与企业运营有关的事项，之后确定预算单位。预算编制可以“自上而下、自下而上或上下结合、全员参与”。　　预算执行与控制：预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节。　　预算的考评：我们相信企业中的员工都会以企业为家，为企业的发展作出贡献。但是，科学的考评体系，将对员工起到激励作用，从而令其更有效率地为企业工作。预算考评的内容包括对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，加强和完善企业内部控制。　　预算管理是一种管理方法，它以“开源”为方向，“节流”为重点，使企业建立市场意识、成本意识和人本意识。药品零售企业可以由易入难，循序渐进，全员参与，持之以恒。

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