集团管控的关系

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1、集团战略决定整个集团往哪里走，集团管控是集团战略的一个大管家。　　2、集团管控使得集团战略的执行由集团层面战略总体调度，使各个子公司战略之间发生“化学变化”，从而完成集团战略，追求总体效益*5化。　　3、集团管控是使集团内各个部分功能到位，使集团效益*5化，从而实现集团战略。　　集团管控的三个层次　　*9个层次：治理+控制+宏观管理　　1、治理　　治理是保护出资人利益的一套制度安排。我们可以通过以下方面实现在治理里面预埋下母公司意图的目的;　　1、章程修改或对章程细则的制定权　　2、董事会搭建、运作的控制　　3、董事会监事会的议事规划与决策程序　　4、专业委员会与咨询委员会的搭建与运作　　5、董事会与经理层分权界面、指挥、决策及汇报管理　　6、跨层次治理的实现　　2、控制　　通常通过以下层次实现对子公司的控制：战略管控——制度体系输出——知识、　　能力输出，平台共享——建立内控体系——建立风险管理体系

　　特别强调：　　1、管理系统再造再设计　　2、进行事前控制，重视审计稽核等事后控制　　3、尽可能利用内控与风险管理，设计诸多深入控制点的路径。　　4、宏观管理　　宏观管理包括宏观调控、价值创造、制度整合与输出。　　宏观调控。通过设计子公司之间的协调效应和内部交易，以及子公司之间业务的互补性，实现宏观调控。　　价值创造。母公司通过将一些子公司的运作职能进行集中运作，构筑共享平台，通　　过软实力建设来实现价值创造。　　制度整合与输出。母公司通过制度层面优化设计实现对子公司的间接管理。　　第二个层次：组织体系整合（含法务整合和母子分权界面原则）　　组织整合就是一个集团对组织架构的设计、母公司怎么管子公司、母公司对子公司的治理等进行干预，从多个角度来实现整合。组织整合五方面如下：　　组织整合的五个方面：第三个层次：管控子体系的设计。　　管控体系由若干子体系构成，包括：　　1、职能管控体系：战略、财务、人力资源、组织、企业文化等　　2、业务管控体系：研发、供应链、制造、营销、品牌、联通等　　3、辅助性管控子体系：稽核、内控、风险、资产、审计等　　还可以根据企业情况另行选择其它管控子体系，如生产型企业的安全管理、6SIGMA等。　　实际设计时，当按以下步骤实施：　　1、选择采用哪些管控子体系　　2、选择每个管控子体系的细分职能和控制点　　3、把每个管控子体系细分职能和控制的实现路径流程化、体系化，最终汇合成集团管控体系。

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