全成本核算破解医院发展瓶颈

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　公立医院正在面临私营医院的强力冲击。

　　实际上，技术、服务和成本是医院经营发展的核心。而公立医院具备技术优势，私营医院具备服务优势，接下来就看谁能占领成本优势的高地。

　　河南省肿瘤医院总会计师韩斌斌表示，全成本核算工作的全面开展或将成为公立医院打破成本管理桎梏、取得成本优势的有效手段。

　　做好全成本核算应关注三个层面

　　“全成本核算的主旨是将所有公共资源投入都包括在成本核算和报告制度中，这有利于分析公立医院市场竞争能力。”北京工商大学商学院会计系教授王仲兵认为，公立医院开展全成本核算工作意味着引入了企业视角的成本核算体系，有利于提高医院业务活动及成本构成的透明度，以及当前非营利性机构政府主导定价背景下成本信息与服务价格之间相关性的判断。

　　但是，做好全成本核算也是目前公立医院正在面临的一大挑战。

　　从当前医院全成本核算工 作的实践经验来看，医院的科室是具体成本核算对象。因此，从这个角度出发，韩斌斌认为，应从操作、流程以及战略三个层面促进医院全成本核算的进一步深化。

　　其一，从操作层面上来说，要明确科室主任和护士长负有成本管控责任，医院也要通过成本核算结果和绩效挂钩、对水、电、气、暖、不收费耗材等项目实行定额等措施，以“节省”为主，降低成本。

　　其二，流程层面。韩斌斌认为，成本核算和管理不仅仅是节约的艺术，更是花钱的艺术。医院在设计流程时按照患者就诊的路径来设计医疗服务流程和后勤保障流程，就可以在最短的时间提供诊疗服务，缩短门诊病人在医院滞留的时间，缩短住院平均天数，提高医疗服务效率。

　　提升效率就是在节约成本。

　　同时，流程的设计还应该紧密结合医院的竞争策略。“就诊流程由一个个的就诊环节构成，每个环节都意味着成本投入。”韩斌斌说，医院要对每个业务流程进行梳理，凡是能够提升医院核心竞争力的环节都应该保留甚至加大成本投入，而与此无关或者关系不大的环节就可以简略、合并，甚至去掉。少一个环节，就会节省不少成本。

　　其三，“医院不仅要算‘小账’，还要算‘大账’。”韩斌斌认为，医院战略的制定应紧密结合医改政策导向、市场定位和自身特点，要有前瞻性，否则战略失败就意味着资源的重新洗牌，这个浪费是巨大的。

　　那么，发达国家是否有成熟的模型值得我国医院借鉴呢?王仲兵认为，从成本控制的效率取决于商业模式选择的视角看，美国“管理型医疗保健模式”在控制成本方面具有很好成效，其患者医疗资源占用率和医疗费用都有所下降。从科学考评医疗服务效率角度看，可以将公众参与公共服务质量监督评估的诸如“公民表”、“记分卡”和“排名表”等工具引入科室间的成本控制水平评比，这有利于形成具有医院特色的公益性成本文化。从具体的医疗成本核算方法选择角度看，作业成本法有着较广泛的使用。

　　完善医院治理结构或是重点

　　一个自上而下的完善的医院治理结构是做好全成本核算工作的前提。

　　王仲兵认为，完善的医院治理结构首先需要一个“院长”，他在企业中所对应的是“总经理” 这个角色。这意味着，“院长”应该懂得如何经营医院，为医院创造效益。

　　当然，医院还要根据责权利对应原则建立理事会、监事会、管理层并存的治理结构，厘清医院和政府、职工的关系，界定好院长的职责、权力和义务。“院长职业化的趋势不可避免，应通过组建专业的院长团队来履行院长的职能。”韩斌斌同时认为，医院财务部门应该承担成本核算的日常性工作，发挥牵头和引导作用，包括基础数据格式的定制、收集和整理，成本数据的分析、应用和公示，与每个核算单元的沟通等。“对不同的科室，在不同的管理层面，以可控为原则，财务部门应提供不同口径的成本数据，给医院、科室等不同层面的管理者提供决策和管理依据。当然，一套契合度高、科学的成本核算信息化系统也是必需的。”另外，王仲兵认为，伴随着国家医疗体制改革的不断深化，医院财务、会计人员面临转型，他们必须建立大财务观念。如公立医院财务会计应从传统的经济业务核算转变为医院的价值管控;从常规的会计价值反映走向临床一线并关注业务流程等。

　　医院财务、会计人员知识结构更新，已提上议事日程。

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