集团公司跨行业发展如何管控

本文是有关集团公司跨行业发展如何管控的会计实务内容，正文详细介绍了财税人员工作和学习过程中集团公司跨行业发展如何管控的相关财税知识，说不定能够您解决集团公司跨行业发展如何管控的财税学习和工作问题。

　　没有绝对的管控模式

　　谈到企业的集团管控模式，一般都习惯笼统地讲是充分授权式的战略型集团管控，还是部分授权的运营管控等类型。管理者经常容易拿这些管理上的概念为自己画地为牢，谈什么样的集团管控模式就比较容易偏向于相对绝对的管控模式。

　　前不久，我们遇到了这样一个案例：某大型集团企业在寻求业绩增长的过程中，选择了跨行业的发展模式，进入了不熟悉的服装行业。先是充分授权，放手让两个服装厂进行自主运营，之后从成本节约的角度，选择将两个工厂的大宗布料进行集中采购的运营模式。由于集中采购的模式引发了库存控制、流程审批、内部沟通、需求变更、信息透明等一系列的问题。

　　从案例来看，该集团在并购两个服装厂后对下属企业采用什么样的管理模式，这个分析的过程是比较简单的，仅仅从集团原来不熟悉这个业务的角度出发简单的界定为战略管控的模式。采取什么样的管控方式还是要从企业的业务出发，要从企业的从属关系出发来进行详细的探讨和确定。

　　企业的管控模式是企业这个生态系统里面的一个环节，这个生态系统里面有着一个基本的从属关系或者是供求关系，战略从属于市场及客户、业务运营及产品从属于战略，管控模式及管理支撑从属于业务运营。因此企业采用什么样的管控方式，主要应该从企业本身的业务运营出发，结合管理经验、管理能力、人员素质等各个方面的要素，确定一个服务于企业运营、有利于增强企业竞争力的管控方式，而不是简单地从概念出发，简单地定义为非黑即白。笔者认为更为合适的可能是那些灰色的地带，即在管控方式上可能是一种混合式的方式才是企业真正需要的。

　　对于案例中的集团公司应该采用什么样的管控方式，我们建议应该从企业本身的运营特点出发，结合管理经验、管理能力，从如何增强企业核心能力出发来设计具体的管控模式。

　　集团型企业在推进集中采购是一项系统工程

　　在涉及到集团管控的领域时，当前国内大量的集团型企业除了比较多地使用集中财务管理、品牌管理、战略管理之外，也多将部分采购品类进行集中采购，以通过集中采购来降低部分采购成本。但实行集中采购后往往会带来如案例中集团公司的一些问题：库存控制的问题，总部和下属单位采购流程审批的问题、到货延迟等诸多问题。这些问题的解决，需要抛开简单的以采购权利和职责划分为核心的集中采购的管控模式设计，应该回归到业务的本原，从业务本身或者是从解决问题的目标出发来设计集中的采购管理模式。集中采购的问题应该放在整个供应链的角度来看，本质上可以简化成是需求和供应的管理。对这种情况，我们有几个方面的建议。

　　第一：压缩需求层次，采用预测、需求变更管理等多种手段，从销售端客户的需求控制到工厂的生产计划的控制，再到采购的控制，建立一套需求管理和控制的体系。

　　第二：详细分析采购品类，建立科学合理的集采品类目录。

　　第三：区分不同品类，推进供应商管理和采购操作在不同层面职责的重新分配，区分在采购事务上集团总部的管理职能和服务职能。

　　第四：建立一套将集中采购纳入进来的供应链全程的评价指标体系，尤其要明确谁对库存负责。

　　第五：全面规划I T系统，推进I T 系统的建设以支撑企业的管控和运营以推进公司的发展。案例深刻地展示了企业管理是一项系统工程， 任何管理方案的推进，都需要深入思考其目的是什么，供求关系是什么；同时，案例也深刻说明了企业管控一定要服务于企业的业务，每一个管理手段是否是在增加价值、提供价值；最后，案例也深刻地阐释了企业的问题不是从管控的角度简单进行权责划分就能解决的，需要遵循每个业务领域的业务规律和特点进行详细分析，从业务的角度进行管控方式的设计。

上述内容便是会计实务关于《集团公司跨行业发展如何管控》的全部解读，各位会计朋友如果在学习「集团公司跨行业发展如何管控」时有相关的财税问题，学习问题均可在评论区留言评论。

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