集团财务管控模式存在的问题及对策

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在目前大多数公司分层管理、分业管理的前提下，我们面临的问题是我们到底要选择集权管理还是分权管理? 无论是集权管理还是分权管理，都有各自的问题：　　一、财务管控集权体制下存在的问题　　1、集团企业实行集权制，由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力，同时必须能够同效率地汇集起各方面详尽的信息资料，这就使得集权制下，决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力，但往往在众多信息面前，个人很难进行逐一筛选和判断，因此，决策带有浓厚的个人色彩，不能对市场信息进行真实、客观的反映，导致主观臆断，以至出现重大的决策失误，致使集团的整体利益受到损害。　　2、由于财务管理权限高度集中于集团总部，以至于在公司发展时期挫伤了下属分、子公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于集团总部，那么根据弹性原理，分、子公司的财务弹性将非常小，不能适合越来越趋于弹性的市场机会和变化，造成财务体制僵化，人员积极性低下，从而给集团企业整体的长远发展造成影响。　　3、若集团企业内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统，并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量，这样面对瞬息万变的市场信息则导致信息传递时间长，导致决策滞后，错失商机。　　二、财务管理分权体制下存在的问题　　1、集团企业实行分权制，由于难于统一指挥和协调，致使有的集团下属分、子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益，从而形成1+1<2 的局面，在各扫门前雪的想法下，造成单兵做战，不利于集团整体的业务拓展和竞争能力的提高。　　2、由于分权制弱化了集团总部的财务调控功能，不能及时发现下属分、子公司面临的风险和重大问题。当分、子公司的财务调控不能与集团总部的财务调控协调发展时，最终造成投入多、产出少，甚或产生因财务杠杆而造成的资本风险。　　3、在分权之下，由于难以有效约束经营者，从而造成分、子公司“内部控制人”的问题，当分、子公司享有很大的自主权时，其经营者就可能最大化追求其自身的利益，讲求短期效益，而忽略了集团企业总体的长期战略，给集团业务的整体发展带来不便。　　三、财务管理相融体制下存在的问题　　1、如果过分强调企业法人的经营自主权，忽略或淡化集团总部对资产的管理权，则造成分权过度。　　2、如果过分注重集团总部的管理与指挥功能，轻视各成员企业的法人经营自主权，则造成集权过度。　　四、对策及建议　　集团企业应根据不同的发展阶段，选择不同的财务管控模式。在建立初期，集团企业规模较小，成员企业间的业务联系非常密切，为了更好地聚合集团的资源优势，此阶段很适合并且也有能力采用相对集中的财务管控模式。随着集团各下属分、子公司自有业务的不断扩大，市场竞争能力的不断加强，集团企业规模不断壮大，管理幅度大幅扩展，进行集权式财务管控既不现实也不适合，因此在条件成熟的情况下可考虑把初期集权型财务管控模式转换为相融型财务管控模式，即集团总部对下属各分、子公司的所有重大问题的决策与处理上仍实行高度集权，但对各分、子公司的日常经济活动赋予较大的自主权。　　1、集团企业建设初期既要追求规模效益又要防范财务风险，适度的集权就很有必要，为了加强集团总部对下属分、子公司的财务集中管控，集团总部应通过以下几个方面实施有效的管理控制，如图3.7所示。　　　　图 3.7 集团财务集中管控的手段　　2、不同的集团企业对于财务集中管控有不同的做法，下面是几种较为常见也较为实用的做法，见下图3.8。　　　　图 3.8 常见的财务集中管控方法　　上述几种方式都能使集团企业达到财务集中管控的目的，相互之间并不排斥，集团企业可以以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集中管控体系，以实现对集团下属分、子公司财务的有效控制。　　综上所述，集团企业财务管控模式的选择既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉及内容很多。同时，集团企业财务管控也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，集团企业的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构要作不断的调整和重新设计，在财务管控上，其控制方式、重点等也要相应变化。

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